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  • 饱和配股
  • 奖金管理，打破平衡，拉开差距
  • 弹性薪酬包的设定
  • 薪酬激励
  • 做足后备干部的培养
  • 从三点责任看一把手的培养
  • 华为手机成功的关键方法2
  • 华为手机获得成功的关键1
  • 如何打造高端品牌
  • 手机升级迭代的战略升级
  • 讨论与结论
  • 华为如何克服双元能力的三重困境
  • 管理平台，股权激励
  • 资源整合，客户导向
  • 自我批判和灰度原则
  • 分离策略_压强原则
  • 分离策略_岗位轮换
  • 三权分立，好的干部权力也要关在笼子里
  • 基础研发体系
  • 探索一管理导入
  • 华为双元能力的构建的整体模型
  • 双元能力构建的三重困境
  • 华为与思科的比较
  • 对知识内容和资产的管理
  • 基于项目的知识管理
  • 实践知识社区建设
  • 知识管理平台的建设
  • 华为知识管理的实际化
  • 缩小知识差距的关键路径
  • 将尊重知识制度化
  • 对知识资产价值战略认知
  • 整合组织智慧的知识管理
  • 华为和思考的比较
  • 持续激励和全面激励285-292
  • 283-285持续激活，全面激励
  • 什么样的人会得到提拔
  • 管理者的精神品格2
  • 管理者的精神品格1
  • 训站结合培养人才
  • 轮值CEO制度的价值
  • 组织人才体系
  • 华为和思科的比较
  • 组织学习的发展演变
  • 华为大学的建设与发展
  • 组织记忆的形成和积累
  • 学习的开放性和多样性
  • 组织学习与知识传播
  • 9.1组织学习构建的关键能力
  • 组织学习的方法与演进
  • 华为和思科的比较
  • 华为的风险管理
  • 华为信息化建设
  • 实施效果的评价
  • IPD项目实施四快三慢
  • IPD实施的困难和准备，知识转移
  • IPD助力华为转型206-209
  • 管理变革的原则和目标202-206
  • 管理体系中的均衡原则
  • 管理体系建设的目标与重点
  • 管理体系对追赶型企业的战略价值
  • 与国际接轨的管理转型与体系建设
  • 华为和思科的比较
  • 重装旅，助攻前线资源池1
  • 铁三角如何炼成的
  • 铁三角2
  • 铁三角，面向客户作战1
  • 铁三角，面向客户的一线作战单元1
  • 片联，区域特派员机构
  • 组织重构-流程优化
  • 华为组织变革-战略解码
  • 组织变革的业务领先模型
  • 组织体系设计原则与方法6-9
  • 组织体系设计原则与方法论1-6
  • 打造蜘蛛网型的组织结构
  • 华为与思科的比较
  • 基础与运用研究双轮驱动
  • 重用创新人才
  • 创新内外部资源利用2
  • 创新的内外部资源的利用1
  • 研发组织与设计管理
  • 早期研发创新能力2
  • 早期研发创新原则1
  • 研发体系的建设
  • 研发地位及其投入
  • 理性和有控制的研发创新体系132-134
  • 用基本法凝聚共识129-131
  • 用基本法凝聚共识125-128
  • 通过华为基本法凝聚共识
  • 开放，妥协，灰度
  • 华为蓝军的价值2
  • 华为蓝军的价值1
  • 自我批判的价值2
  • 自我批判的价值1
  • 核心文化二：以奋斗者为本
  • 企业文化的核心是服务
  • 融合关键利益群体的企业文化与实践
  • 华为和思科的比较2
  • 华为与思科的比较1
  • 华为转型变革的关键成功因素
  • 华为的变革方法论
  • 数字化，全球领先数字化企业
  • 品牌期，打造服务消费者的高端品牌
  • 市场期，向全球型公司转型
  • 管理，市场，人才，形象
  • 战略思考，组织和布局
  • 日本教训之于华为
  • 从本土公司到国际化公司72-75
  • 聚焦如何活下来70-73
  • 聚焦如何活下来68-70
  • 从农民企业转型为世界高手
  • 华为和思科的比较3
  • 华为与思科的比较2
  • 华为与思科的比较1
  • 自我约束，压力管理，开放与学习
  • 领导人的自我管理1
  • 团结与分享的力量
  • 把握四个关系p51-52
  • 黑，白，中高端市场，灰度
  • 繁荣与萧条集权与授权
  • 兼顾长期目标与短期利益
  • 预见力，是领导者的关键能力
  • 不确定环境中的战略思维
  • 一把手关注的焦点问题
  • 把逆境作为人生的财富

    • 剧情简介

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